Entrevista al Autor del libro Dr. Robert Roncska Comandante de Submarinos
En su libro recién publicado, el Dr. Robert Roncska, conocido popularmente como "Navy Bob", nos cuenta de primera mano cómo dirigió a los submarinistas en un entorno de trabajo difícil y complejo en el que su estilo de liderazgo basado en el afecto superó los retos y propició la confianza, la afinidad cultural y consolidó el propósito de servir a América.
P1 Enhorabuena por su primer libro "Más allá del mar: Leading with Love from the Nuclear Navy to the White House and Healthcare". Cuéntenos algo más sobre este libro y qué le motivó a escribir un libro sobre sus experiencias profesionales del que puedan beneficiarse los lectores de este libro.
Durante mis 28 años de servicio en la Fuerza de Submarinos Nucleares, tuve el privilegio de embarcar en casi todos los submarinos de la flota, sobre todo durante mi etapa como instructor de futuros oficiales al mando y, más tarde, como Comodoro que supervisaba 10 submarinos. Lo que más me sorprendió fue el marcado contraste de rendimiento entre los comandos de submarinos. A pesar de la uniformidad de la formación técnica dentro del grupo de talentos altamente regulado de la fuerza nuclear submarina, que incluía una formación nuclear y submarina idéntica para todo el personal, el factor determinante del rendimiento se reducía sistemáticamente a la cultura. Esto me resultó evidente a los pocos minutos de subir a bordo de un submarino. Si la tripulación parecía desconectada, con las cabezas gachas y un reconocimiento mínimo de los recién llegados, a menudo era señal de problemas subyacentes.
Creo firmemente que el verdadero éxito reside en llevar una vida con sentido, centrada en ayudar a los demás. Mi objetivo es compartir este mensaje para ayudar a otros líderes a vivir una vida plena. En este libro ofrezco ejemplos que van desde operaciones de alto riesgo en submarinos hasta el manejo de códigos nucleares y situaciones de vida o muerte en la atención sanitaria. Estos ejemplos pretenden cambiar la mentalidad y proporcionar un plan práctico para mejorar los resultados mediante un liderazgo basado en el amor.
P2 ¿Qué le motivó a ingresar en la Armada estadounidense? ¿Cuáles son los momentos decisivos de su carrera que le llevaron a incorporarse al USS Texas (SSN 775), un buque de propulsión nuclear de clase Virginia, como oficial al mando? Cuéntenos más cosas sobre su trayectoria profesional, su familia, sus antecedentes y su educación.
Como a muchos de mi generación, Top Gun despertó mi interés por la aviación. Sin embargo, mis limitaciones visuales me impedían seguir una carrera como piloto. Mientras estudiaba en SUNY Maritime con el objetivo de alistarme en la Marina Mercante, me encontré con un reclutador de candidatos a oficiales de propulsión nuclear (NUPOC) que me invitó a visitar Norfolk. Tras esa visita, me intrigó la misión y decidí alistarme en el NUPOC. Inicialmente había pensado en la guerra de superficie, pero me decidí por los submarinos después de ver otra película, "La caza del Octubre Rojo".
Tras completar la escuela de energía nuclear, la formación en prototipos y el Curso Básico de la Oficina de Submarinos (SOBC), me destinaron al USS West Virginia, un Boomer. Mi carrera naval tuvo un comienzo difícil, e incluso hice prometer a mi mujer que no me permitiría prolongar mi compromiso inicial. Sin embargo, un cambio de mando y el apoyo de un afectuoso XO, Mike McKinnon, ablandaron mi determinación. El traslado a Hawai y el privilegio de servir a las órdenes del veterano de la Armada Bruce Grooms (VADM, retirado) transformaron por completo mi perspectiva del liderazgo. Su estilo inspirador me convirtió en un líder más compasivo y me motivó para transmitir esa compasión a las personas con las que trabajaba.
Durante mi etapa como Ayudante Militar del Presidente George W. Bush, presenté mis preferencias para mi gira de mando. Me interesaba especialmente servir a bordo de un submarino de la clase Virginia por la nueva y fascinante tecnología que ofrecía. Mi familia y yo estábamos ansiosos por volver a Pearl Harbor, y el USS TEXAS parecía el buque perfecto para nosotros. Fue un golpe de buena suerte el que me llevó hasta aquel submarino.
P3 Se han escrito millones de libros sobre el tema del liderazgo organizativo. Muchos han propuesto marcos teóricos sobre el liderazgo y la comunicación que no parece que marquen ninguna diferencia en la realidad. Pero resulta extraño ver que un antiguo oficial al mando de un submarino de propulsión nuclear utiliza el lenguaje del amor como forma de liderar personas y equipos. ¿Cree que el amor es la herramienta de liderazgo adecuada para dirigir a las personas o es algo más que eso? En caso afirmativo, ¿de qué se trata?
Creo firmemente que el amor no es sólo una herramienta poderosa, sino esencial para un liderazgo eficaz. Aunque a algunos pueda parecerles sensiblero e incluso incomodar a otros, la realidad es que todos nacemos con una necesidad fundamental de amor. La teoría del Intercambio Líder-Miembro (LMX) subraya la importancia de las relaciones, un concepto profundamente arraigado en nuestro ADN y crucial para alcanzar objetivos desde la antigüedad. El LMX permite medir el amor en el lugar de trabajo.
Es crucial que cultivemos conexiones genuinas y auténticas entre nosotros por varias razones. Liderar con amor fomenta un entorno de alta confianza, como se destaca en la Neurociencia de la Confianza (Harvard Business School, 2017), lo que conduce a beneficios significativos:
- 74% menos estrés
- 106% más de energía en el trabajo
- 50% más de productividad
- 13% menos días de baja por enfermedad
- 29% más de satisfacción con la vida
- 40% menos de agotamiento
Estas estadísticas subrayan las ventajas tangibles de dar prioridad a un liderazgo basado en el amor y de alimentar fuertes vínculos interpersonales en el lugar de trabajo.
Mi principal objetivo como líder es garantizar el bienestar de mi equipo tanto a nivel personal como profesional. Este enfoque pretende inspirarles para que vengan a trabajar cada día preparados y motivados para dar lo mejor de sí mismos. Como dijo el famoso Sr. Rogers: "Ama y luego triunfa, siempre en ese orden". Es así de sencillo Y así de difícil". Cuando los líderes se preocupan de verdad por sus equipos, el equipo les corresponde cuidando de la organización, lo que conduce al éxito en el cumplimiento de las misiones y la satisfacción de los clientes. Dar prioridad a la misión y la productividad puede reportar beneficios a corto plazo, sobre todo para los líderes que aspiran a ascender rápidamente, pero a menudo no defiende la marca de la organización a largo plazo. En esencia, la autenticidad es crucial: no es sólo algo que está bien tener, sino una necesidad para un liderazgo eficaz.
Por supuesto, se necesita más que eso, pero el amor debe ser la base.
P4 Usted ha recorrido un largo camino al empezar su andadura en la Armada de los Estados Unidos, incorporarse más tarde a la Casa Blanca y trabajar ahora en el sector sanitario. En su opinión, ¿qué errores cometen los líderes que conducen a una cultura de equipo y un rendimiento deficientes? ¿Qué puede hacer que los líderes sean los mejores en su campo?
Véase la respuesta anterior. Cuando se da prioridad a la misión o a uno mismo, el fracaso es habitual, y cualquier éxito suele ser efímero. Sin embargo, poner a las personas en primer lugar, fomentar la confianza, mantener estándares de cuidado y adoptar un sentido de propósito, conduce a un éxito duradero. He descubierto que muchos de mis fracasos se deben a acciones egoístas en lugar de tener en cuenta a los demás. Dar prioridad al "nosotros" sobre el "yo" es beneficioso en todos los sectores y es la salsa secreta para convertirse en un líder extremadamente eficaz.
P5 ¿Cómo fue su experiencia de trabajo con el ex Presidente George W. Bush Jr. y su esposa Laura Bush? Como asesor naval del Presidente de los Estados Unidos, ¿a qué retos únicos se enfrentó que pudieran haber sido significativamente diferentes a los de trabajar en la Armada estadounidense?
El cargo de Asesor Naval representa una oportunidad y un deber especiales dentro de la Armada, que se distingue de los nombramientos políticos. Me sometí a un riguroso proceso de selección y entrevistas, compitiendo con oficiales de todos los sectores de la Armada, todos ellos excepcionalmente cualificados. Las exigencias del puesto me sorprendieron de un modo que no esperaba, como la inmensa responsabilidad de salvaguardar los códigos nucleares, proteger al Presidente y la inusitada visibilidad pública. Independientemente del Presidente al que se preste servicio, ser seleccionado para esta función es un gran honor. Me considero afortunado, ya que los Bush fueron extraordinariamente amables y comprensivos. A pesar del entorno y las presiones políticas, su ejemplo fomentó una cultura extremadamente positiva. Lideraron con compasión y amor, como se detalla en mi libro con numerosos ejemplos.
P6 Mientras investigaba, leí que también se le conoce como "Navy Bob". Debe de haber algo más interesante. Cuéntenos más sobre ello y la historia que hay detrás.
Al principio, antes de que el Presidente Bush llegara a conocerme de verdad, su ayudante personal señaló algunos de mis trabajos. Cuando el Presidente Bush preguntó: "¿Qué Bob?", su ayudante respondió: "Ya sabe, el Bob de la Armada". El Presidente Bush era aficionado a utilizar apodos y le gustó ese. A partir de ese día, se me conoció como Navy Bob. Esta historia está detallada en mi libro.
P7 En su libro habla de un enfoque amoroso y centrado en las personas, basado en la confianza, las normas y el propósito. ¿A qué obstáculos se enfrentó cuando asumió el cargo de oficial al mando del USS Texas y cómo los afrontó? ¿Hubo resistencia o aceptación de su estilo de liderazgo y cómo convenció a los que se oponían a él?
Sí, hubo numerosos retos. Recuerdo que al principio me miraba al espejo y me preguntaba si era capaz de llevar el USS Texas con seguridad bajo el Polo Norte para la certificación ártica. Albergaba dudas debido a la multitud de problemas operativos y de seguridad a los que me enfrenté al principio. El USS Texas estaba rindiendo muy por debajo de sus posibilidades cuando asumí el mando. Los problemas se abordaban de forma punitiva, faltaba formación, se descuidaban las necesidades profesionales de los tripulantes y reinaba la apatía.
La resistencia a mi enfoque se debía a varias razones. En primer lugar, no iba a introducir cambios superficiales, sino que establecí unos niveles de exigencia elevados y esperaba que todos los miembros de la tripulación los cumplieran, lo que exigía un esfuerzo considerable por su parte. En segundo lugar, teniendo en cuenta el trato que había recibido la tripulación anteriormente, era comprensible que se mostraran escépticos ante cualquier mejora que yo pudiera aportar. Para ganarme su confianza no bastaban las palabras: tenía que demostrar mi compromiso con hechos tangibles. Busqué activamente su opinión y me esforcé por resolver sus problemas o, si no era posible, me aseguré de que entendieran por qué. Además, recalqué a todos los miembros de la tripulación que desempeñaban un papel vital en el éxito del buque, independientemente de su rango o departamento.
Aunque algunos se resistieron en todo momento, fue crucial, por amor a toda la tripulación, encontrar una alternativa adecuada para ellos. Este proceso fue difícil, pero necesario para el bienestar general del equipo.
Cuando la tripulación se dio cuenta de que los líderes se preocupaban de verdad por ellos, su dedicación al mando fue en aumento. Alrededor de un tercio de mi mandato, se produjo un punto de inflexión en el que la motivación de la tripulación pasó del miedo al castigo al deseo de no decepcionar a sus compañeros tripulantes ni al mando. Esta transición marcó la aparición de un equipo cohesionado, y la transformación fue realmente notable. Hacia el final de mi estancia a bordo del TEXAS, nuestro buque obtuvo el Battle Efficiency Award (reconocido como el mejor buque entre los 10 de la escuadra) y logró la tasa de retención más alta de la flota de ataque rápido del Pacífico durante dos años consecutivos. Este éxito no se debió a mis cualidades de liderazgo; más bien, fue mi capacidad para fomentar una cultura arraigada en el amor el ingrediente clave de estos logros.
P8 No cabe duda de que dirigir a submarinistas en inmersión prolongada es complicado y complejo, al tiempo que se opera en condiciones y entornos geopolíticos difíciles. Muchas cosas pueden salir mal si la moral del equipo es baja y la cultura de trabajo es tóxica. ¿Ha habido algún caso en el que haya puesto a prueba sus dotes de liderazgo?
La mejor manera de aprender a ser un líder eficaz es exponerse a un liderazgo deficiente. Mi primer destino como oficial subalterno en un submarino con misiles balísticos en Kings Bay, Georgia, fue un claro ejemplo. El oficial al mando fomentaba un ambiente tóxico caracterizado por el miedo, la desconfianza, la pérdida de objetivos y el deterioro de los niveles de atención. El buque se enfrentó a numerosos incidentes de seguridad, como una avería en el motor principal, una colisión con una boya y lesiones personales, lo que dio lugar a una tasa de retención desalentadora. Los efectos de la ansiedad generalizada en el bienestar físico y mental eran palpables. En mi libro relato un incidente en el que los gritos agresivos del oficial al mando me hicieron perder involuntariamente el control de la vejiga.
Cuando asumí el mando del USS TEXAS, esta difícil experiencia se convirtió en una lección crucial de liderazgo. A pesar de enfrentarme a retos personales y a intensas presiones de tiempo, resistí la tentación de adoptar un estilo de liderazgo tóxico o maquiavélico. Por el contrario, seguí empeñado en liderar con amor, convencido de que era la estrategia más eficaz. Me inspiré en líderes excepcionales como Bruce Grooms (mi oficial al mando en Asheville), cuyos ejemplos guiaron mi enfoque. Sin lugar a dudas, esta decisión resultó ser el camino correcto, lo que me llevó a escribir un libro para compartir estas valiosas ideas con los demás.
"El libro del Dr. Bob Roncska "Más allá del mar, liderar con amor" es un apasionante estudio del liderazgo práctico. He leído innumerables libros sobre liderazgo, la mayoría de los cuales son formulistas, mecanicistas o simplemente experienciales. Se trata de un importante cambio de paradigma, basado acertadamente en la importancia de "Amar primero". Si tu corazón está bien, el liderazgo inspirador y el éxito organizativo vendrán después. Aunque Navy Bob acredita muchos líderes por su influencia en su estilo de liderazgo. Es mi observación personal que los atributos que destaca en este libro han sido una parte muy arraigada de su ADN durante toda su vida. Este libro es de lectura obligada para quienes se tomen en serio la mejora de sus dotes de liderazgo", según el veterano de la Armada estadounidense Bruce Grooms (VADM, retirado).
P9 ¿Qué consejo le gustaría dar a los submarinistas actuales y a la joven generación que está dispuesta a incorporarse a la fuerza de submarinos en Estados Unidos y en todo el mundo en medio de los rápidos avances tecnológicos, el nuevo orden mundial posterior a COVID y los cambios geopolíticos?
La estrategia debe comenzar de arriba abajo, con la dirección de la Armada evaluando su influencia en las cifras de reclutamiento. Aunque se siga haciendo hincapié en elementos cruciales como la letalidad y las capacidades de combate vitales para la defensa nacional, es posible que estos aspectos no resuenen con tanta fuerza en las nuevas generaciones. De ahí que los esfuerzos de reclutamiento se vuelvan indispensables para mantener nuestra preparación para el combate. Aunque los avances técnicos son significativos, me interesa especialmente hablar del elemento humano en este contexto. Según un artículo de McKinsey& Company posterior a la COVID titulado "The Great Attrition or the Great Attraction" (El gran desgaste o la gran atracción), la principal razón para abandonar un puesto de trabajo es sentirse infravalorado. Los jóvenes tripulantes buscan atención y reconocimiento. Cambiar el mensaje para priorizar la atención y el reconocimiento en primer lugar, seguidos del éxito y la letalidad, podría impulsar el reclutamiento. Los actuales mandos, de la generación X temprana, deberían reconocer las diferencias generacionales y evitar estrategias de marketing anticuadas para afrontar los retos del reclutamiento. Adaptarse a lo que valora la próxima generación es clave para mantener la fuerza militar. Sin una mano de obra de calidad, la eficacia del ejército se resentirá en el futuro.
Si alguien está pensando en alistarse en el arma submarina, le diría que el aspecto más valioso que obtendrá es la estrecha camaradería con sus compañeros y las amistades duraderas que forjará. Además, se beneficiarán de una educación y una formación de primera categoría, una experiencia inestimable que les preparará para el éxito en cualquier empresa futura.
P10 Usted fue reclutado como Comodoro del Escuadrón de Submarinos 7 de la Flota del Pacífico de Estados Unidos para dirigir el mayor escuadrón de submarinos de la Armada estadounidense, donde se le encomendó la tarea de certificar, mantener y garantizar la seguridad operativa de diez submarinos nucleares de la clase Los Ángeles y de unos 1.700 efectivos. ¿Cómo se relaciona esta experiencia con su anterior puesto al mando de un submarino USS Texas de la clase Virginia desde la perspectiva del liderazgo?
Cuando me asignaron al mayor escuadrón de submarinos de nuestra flota, uno de los puntos fuertes que aporté fue mi capacidad para evitar la microgestión. Con la consolidación de los escuadrones y el aumento del número de submarinos por escuadrón, la microgestión dejó de ser práctica. En su lugar, la fuerza de submarinos necesitaba líderes capaces de identificar y priorizar los problemas sin perderse en minucias. Mi enfoque del liderazgo y mi probada trayectoria demostraron mi capacidad para asumir estas responsabilidades con eficacia. Por ejemplo, desarrollé un sistema en el que recababa activamente la opinión de los capellanes para identificar los submarinos con mayor número de tripulantes en busca de asistencia. También recabé la opinión de mi personal durante sus viajes en submarino y presté mucha atención a las Evaluaciones del Clima de Mando que se realizaban anualmente en cada submarino. Además, analicé las tasas de retención y abandono y observé cómo los líderes gestionaban los problemas, si asumían la responsabilidad o echaban la culpa a otros.
Dimos prioridad a los submarinos en los que surgían indicios de problemas, haciendo de la mejora cultural nuestra máxima prioridad. Creo firmemente que donde hay humo, hay fuego, lo que nos impulsó a abordar rápidamente cualquier problema. La cultura submarina fue nuestro indicador más importante para mejorar los márgenes de seguridad y garantizar los índices de éxito, un principio aplicable a cualquier organización o institución. La cultura destaca como el factor más significativo para evitar contratiempos, fomentar el crecimiento sostenido y el éxito, y cumplir nuestro propósito de servir a los demás en este planeta.
El libro del Dr. Robert Roncska puede solicitarse a través de este enlace.
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- Fuente:
- The Sub Monitor Staff. (2024, April 22). “Love first, Success Second” according to Dr Robert Roncska who headed the US Pacific Fleet’s submarine squadron 7 and served in the White House as a naval aide of president Bush. The Sub Monitor. https://thesubmonitor.com.au/love-first-success-second-according-to-dr-robert-roncska-who-headed-the-us-pacific-fleets-submarine-squadron-7-and-served-in-the-white-house-as-a-naval-aide-of-president-bush/
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