La industria naval está invirtiendo miles de millones de dólares para construir la próxima generación de submarinos. El recurso estratégico ...
La historia demuestra que las grandes revoluciones navales nunca han sido exclusivamente tecnológicas. El vapor, el acero, la propulsión nuclear y la digitalización transformaron las capacidades marítimas, pero ninguna de ellas por sí sola produjo superioridad operacional. La diferencia siempre ha radicado en la calidad de las personas capaces de convertir esas tecnologías en decisiones acertadas.
"Los submarinos se pueden construir en unos pocos años. El juicio operacional requiere toda una carrera profesional".
Hoy nos enfrentamos una vez más a un momento de transformación. Los submarinos estarán más automatizados, los sensores serán más precisos y la inteligencia artificial (AI) estará más presente. Ninguna de esas innovaciones, sin embargo, eliminará la incertidumbre del combate. Siempre llegará un momento en que un comandante deba decidir con información incompleta, bajo presión y aceptando las consecuencias. En ese instante, la diferencia no estará marcada únicamente por la tecnología. Estará marcada por el juicio operacional. En consecuencia, la pregunta más importante para la próxima generación naval no es solo qué submarinos construiremos, sino ¿estamos desarrollando el capital humano con la misma ambición con la que desarrollamos nuestras plataformas?
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| “El servicio de submarinos de la Armada del Perú celebró su centenario en 2011. La flota está compuesta por dos submarinos diésel-eléctricos clase Islay (HDW Clase 209/1100) incorporados a la flota en 1974 y 1975 y modernizados en 2007/2008, así como cuatro submarinos clase Angamos (HDW Clase 209/1200) que entraron en servicio entre 1980 y 1983. (Todas las fotos: Marina de Guerra del Perú)” |
La paradoja del tiempo
Cada avance tecnológico ha obligado a las armadas a revisar doctrinas, modificar procedimientos, replantear el entrenamiento y desarrollar nuevas formas de liderazgo. La verdadera ventaja nunca residió exclusivamente en la plataforma. Siempre dependió de la capacidad del capital humano para comprenderla y convertirla en una ventaja operacional. Hoy en día, la industria naval está experimentando uno de los mayores procesos de transformación de las últimas décadas. Los programas de construcción de submarinos se están multiplicando en Europa, las Américas, Asia y el Indo-Pacífico. Los sensores de última generación, la AI, la automatización, los sistemas no tripulados y las arquitecturas digitales están modificando sustancialmente la forma en que se diseñan y operan las plataformas. Nunca antes se habían construido submarinos tan sofisticados.
Detrás de esta evolución tecnológica aparece una paradoja que apenas comienza a formar parte del debate estratégico. Mientras la tecnología evoluciona a una velocidad sin precedentes, el desarrollo del juicio operacional sigue dependiendo, esencialmente, del mismo recurso que hace 50 años: el tiempo.
Podemos reducir el tiempo necesario para diseñar un submarino, para construirlo o para integrar nuevas tecnologías, pero todavía necesitamos décadas para desarrollar el juicio operacional de quienes tendrán que emplearlos cuando la información sea incompleta, el tiempo disponible para decidir sea mínimo y las consecuencias puedan ser irreversibles. Esta diferencia revela una nueva brecha estratégica, no tecnológica ni industrial, sino la que se genera entre la velocidad a la que evolucionan las plataformas y la velocidad a la que se forma el capital humano capaz de convertirlas en una capacidad real.
La capacidad que no aparece en ninguna especificación técnica
Existe una tendencia natural a asociar el poder naval con lo tangible: desplazamiento (displacement), autonomía, firma acústica, sensores, sistemas de combate (combat systems), disponibilidad o capacidad industrial. Todos ellos representan indicadores fundamentales del desarrollo tecnológico. Ninguno de ellos explica por qué dos submarinos técnicamente similares pueden producir resultados operacionales completamente diferentes; eso es lo intangible.
La respuesta rara vez se encuentra en la plataforma. Se encuentra en quienes la operan. Durante décadas, he sido testigo del esfuerzo por perfeccionar la capacidad de diseñar submarinos más silenciosos, integrar sensores más precisos y automatizar procesos cada vez más complejos. Pero el verdadero multiplicador de esas inversiones sigue siendo mucho menos visible: la calidad del juicio operacional de quienes deben emplearlas.
Ese concepto no se puede adquirir e incorporar a través de un contrato; no forma parte del paquete logístico y no aparece en las especificaciones técnicas. Debe desarrollarse, y precisamente porque lleva décadas construirlo, constituye uno de los recursos estratégicos más preciados de cualquier fuerza de submarinos.
El tiempo por sí solo no desarrolla mejores comandantes.
Mucho más que experiencia
Existe una idea profundamente arraigada en la cultura naval: a menudo se dice que el juicio operacional llega con los años. La afirmación parece evidente por sí misma; sin embargo, creo que merece una reflexión más profunda.
El tiempo por sí solo no desarrolla mejores comandantes. Si eso fuera cierto, todos los oficiales con trayectorias profesionales similares alcanzarían niveles de desempeño equivalentes, y la realidad demuestra exactamente lo contrario. Lo que transforma a un comandante no es simplemente la cantidad de experiencias acumuladas, sino la forma en que esas experiencias modifican progresivamente su forma de interpretar la realidad operacional.
Con los años, un comandante deja de observar cada situación como un hecho aislado, comienza a reconocer patrones, relaciona eventos aparentemente inconexos, aprende a identificar señales y distingue qué información es verdaderamente importante cuando el tiempo para decidir disminuye; gradualmente deja de depender exclusivamente de los procedimientos aprendidos previamente y comienza a desarrollar el juicio. A esa cualidad la llamo "juicio operacional".
Entendido como la capacidad de adoptar la mejor decisión posible cuando ninguna alternativa es completamente satisfactoria, la información disponible es incompleta y las consecuencias de una decisión pueden afectar el éxito de la misión. Ese es, probablemente, el activo más valioso producido por una extensa carrera en submarinos. No porque reemplace el conocimiento técnico, sino porque le permite alcanzar su verdadero significado.
Cuando los procedimientos dejan de ser suficientes
Durante mi carrera de submarinos en Perú y mi entrenamiento como comandante de submarinos en Alemania, comprendí una idea cuyo verdadero significado solo aprecié plenamente con el paso de los años: los procedimientos nunca se consideraron el objetivo final del entrenamiento. Eran solo el punto de partida. Las evaluaciones más exigentes rara vez concluían preguntando qué había hecho un comandante. La discusión comenzaba con otra pregunta mucho más importante: ¿por qué tomó esa decisión?
Esa diferencia aparentemente simple reflejaba una filosofía profundamente arraigada en la tradición militar alemana. El entrenamiento no buscaba formar oficiales capaces de ejecutar correctamente una secuencia de procedimientos. Buscaba desarrollar comandantes capaces de decidir cuándo los procedimientos dejaban de ofrecer respuestas suficientes. Esa visión encuentra su fundamento en principios como Innere Führung, que sitúa la responsabilidad individual y el liderazgo ético en el centro del ejercicio del mando, y en Führen mit Auftrag (mando tipo misión), que reconoce que ningún plan puede anticipar todas las circunstancias que surgirán durante una operación.
El juicio operacional constituye una capacidad emergente.
El comandante recibe una misión y una intención; la forma de cumplirla dependerá de su capacidad para interpretar el contexto y ejercer el juicio operacional. La confianza reemplaza el control permanente, la iniciativa complementa la disciplina y el juicio operacional se convierte en el verdadero eslabón entre la intención del comandante y la realidad cambiante de la situación. Esa experiencia modificó profundamente mi forma de entender el desarrollo profesional; comprendí que el propósito del entrenamiento no consiste únicamente en transmitir conocimientos técnicos. El verdadero objetivo consiste en desarrollar personas capaces de pensar con juicio cuando la incertidumbre reemplaza a los procedimientos. Esta es, probablemente, la diferencia esencial entre entrenar para ejecutar y entrenar para decidir, y es precisamente esa diferencia la que comienza hoy a adquirir una dimensión estratégica para la industria naval.
La nueva brecha estratégica
Durante gran parte del siglo XX existió un equilibrio desapercibido entre la evolución tecnológica y el desarrollo del capital humano. Las plataformas evolucionaron, las doctrinas evolucionaron y las carreras profesionales también evolucionaron. Un comandante tenía años para conocer a fondo una plataforma antes de enfrentarse a la siguiente gran transformación tecnológica. Ese modelo produjo generaciones extraordinarias de comandantes porque el tiempo jugaba a favor del desarrollo.
Hoy, ese equilibrio deja de existir. El mismo oficial puede experimentar, a lo largo de su carrera, varias generaciones de sistemas de combate, sensores, arquitecturas digitales y conceptos operacionales. Las plataformas evolucionan continuamente a través de actualizaciones de software y la integración de nuevas capacidades. La tecnología ya no evoluciona entre generaciones de comandantes; ahora evoluciona durante la carrera del mismo comandante. Esa diferencia modifica profundamente el desafío. La preocupación ya no es únicamente formar excelentes profesionales. Consiste en asegurar que el desarrollo del juicio operacional continúe manteniendo el ritmo a la velocidad a la que evolucionan las capacidades tecnológicas.
Esta es la verdadera brecha estratégica, no una brecha de inversión ni una brecha industrial. Una brecha entre la velocidad a la que aprendemos a construir plataformas y la velocidad a la que desarrollamos a las personas capaces de explotarlas plenamente.
El juicio operacional no se puede enseñar
Es común pensar que el juicio operacional se puede enseñar de la misma manera que los procedimientos o el conocimiento técnico. Podemos enseñar navegación, tácticas, ingeniería o doctrina, pero nadie enseña el juicio operacional. El juicio aparece como consecuencia de un proceso mucho más complejo; se construye cuando el conocimiento técnico comienza a combinarse con la experiencia, la reflexión crítica, la responsabilidad y la incertidumbre.
Por esa razón, el juicio operacional no constituye una materia, ni un curso, ni una certificación. Constituye una capacidad emergente. El resultado de años enfrentando problemas reales, analizando decisiones, aprendiendo de los errores propios y ajenos, y comprendiendo progresivamente la naturaleza del combate submarino.
Si el juicio no se puede enseñar directamente, entonces el verdadero desafío consiste en desarrollar las condiciones que permitan su aparición. El objetivo ya no es únicamente transmitir conocimientos. Consiste en construir entornos donde el aprendizaje produzca el juicio operacional.
Aprender de la experiencia de otros
Aceptar que el juicio operacional no se puede enseñar directamente no significa aceptar que cada generación deba recorrer exactamente el mismo camino que la anterior. Por el contrario, la mayor oportunidad que ofrece el contexto actual consiste precisamente en hacer un uso mucho más eficaz de la experiencia acumulada por quienes ya han recorrido ese camino.
Toda organización genera conocimiento en cada patrulla, en cada mantenimiento complejo, en cada ejercicio, en cada incidente, en cada éxito y en cada error. Durante décadas, ese conocimiento permaneció principalmente asociado a quienes lo habían vivido. La transmisión se producía a través de conversaciones informales, informes oficiales, el adiestramiento diario y el ejemplo de los comandantes más experimentados. Ese modelo sigue siendo extraordinariamente valioso, pero el entorno actual nos obliga a complementarlo. No porque haya dejado de funcionar, sino porque la velocidad de la innovación exige organizaciones capaces de aprender más rápidamente.
La experiencia acumulada constituye un patrimonio estratégico.
Aquí aparece una diferencia fundamental: no podemos transferir el juicio operacional, pero podemos transferir las condiciones que favorecen su desarrollo. Podemos compartir experiencias, analizar decisiones, debatir alternativas, recrear escenarios y cuestionar el razonamiento. Someter a los futuros comandantes a problemas cuya resolución exigirá mucho más que aplicar procedimientos. No aceleramos la experiencia; aceleramos el aprendizaje que se extrae de ella.
Cuando un oficial experimentado finaliza su carrera profesional, la organización pierde mucho más que a un oficial experimentado. Pierde una forma particular de interpretar la incertidumbre, la capacidad de reconocer señales, modelos mentales construidos a lo largo de décadas e intuiciones desarrolladas tras cientos de decisiones. En resumen, se pierde una parte de su conocimiento operacional. Durante años, hemos aceptado esa realidad como una consecuencia natural del relevo generacional. Sin embargo, desde la perspectiva del desarrollo de capacidades, merece una interpretación diferente. Si una armada protege cuidadosamente sus plataformas, preserva su infraestructura y mantiene sus capacidades industriales, ¿por qué no debería proteger con el mismo rigor el conocimiento que permite emplearlas de manera efectiva?
La experiencia acumulada constituye un patrimonio estratégico, no porque pertenezca a quienes la adquirieron, sino porque representa una inversión realizada durante décadas por toda la organización. La cuestión ya no es cómo retener indefinidamente a los profesionales más experimentados. La verdadera cuestión es cómo preservar el conocimiento que han construido.
Del conocimiento individual al patrimonio institucional
Esto constituye, probablemente, el verdadero cambio de paradigma. Durante mucho tiempo, entendimos la experiencia como un atributo individual. Cada comandante construyó el suyo, cada ingeniero desarrolló el suyo, cada especialista acumuló un conocimiento difícil de transmitir. Ese modelo fue suficiente mientras los ciclos tecnológicos evolucionaban lentamente. Hoy, comienza a mostrar sus límites, porque la velocidad de la innovación tecnológica nos obliga a transformar la experiencia individual en patrimonio institucional. No basta con contar con excelentes profesionales; es necesario que la organización aprenda sistemáticamente de ellos, que cada experiencia relevante fortalezca el aprendizaje colectivo y que cada decisión compleja contribuya al desarrollo de quienes asumirán responsabilidades en el futuro. En otras palabras, el objetivo ya no debe orientarse únicamente a desarrollar mejores comandantes. Consiste en construir organizaciones capaces de desarrollar mejores comandantes continuamente. Esa diferencia representa una de las mayores oportunidades estratégicas para las fuerzas de submarinos en las próximas décadas.
Una nueva forma de entender el desarrollo del capital humano
Durante años, asociamos el desarrollo profesional con la acumulación de experiencia individual. Ahora, comenzamos a comprender que la verdadera ventaja competitiva reside en la capacidad de las organizaciones para transformar esa experiencia en aprendizaje colectivo. Las organizaciones que logren hacerlo no reducirán el tiempo necesario para formar a un comandante —eso seguirá siendo imposible— pero lograrán algo igualmente valioso: harán que cada año de entrenamiento produzca un aprendizaje mucho más profundo, que cada experiencia beneficie a toda la organización y que el conocimiento deje de depender exclusivamente de los individuos para convertirse en una capacidad institucional permanente. Esa es, probablemente, la verdadera revolución que comienza a tomar forma detrás de la revolución tecnológica; no una revolución de plataformas, sino una revolución de aprendizaje.
El nuevo ecosistema del juicio operacional
Si aceptamos que el juicio operacional constituye el verdadero puente entre la tecnología y la capacidad militar, surge inevitablemente una nueva pregunta: ¿cómo puede una organización fortalecer el desarrollo del juicio operacional sin alterar la esencia del proceso que lo hace posible?
La respuesta no consiste en reducir el tiempo necesario para formar a un comandante. La experiencia operacional seguirá siendo insustituible. Ningún simulador puede reproducir completamente la presión que experimenta un comandante cuando debe decidir con información incompleta, bajo limitaciones de tiempo y aceptando personalmente las consecuencias de su decisión. Ningún algoritmo puede asumir la responsabilidad inherente al ejercicio del mando y ninguna tecnología puede condensar en unos pocos meses las lecciones que normalmente requieren toda una carrera profesional. Aceptar esa realidad no significa resignarnos a dejar inalterados los modelos tradicionales de desarrollo del capital humano. Significa entender que el verdadero desafío no consiste en acelerar artificialmente la experiencia, sino en multiplicar el valor formativo de cada experiencia. Durante décadas, cada patrulla, cada ejercicio y cada mantenimiento complejo generó un conocimiento cuyo principal beneficiario fue la persona que lo había vivido. Hoy en día, existen las condiciones para que ese conocimiento fortalezca a toda la organización.
La convergencia de cuatro capacidades
La evolución del desarrollo del capital humano no dependerá de una sola tecnología ni de una nueva doctrina. Dependerá de la convergencia de cuatro capacidades que, hasta hace poco, evolucionaban de manera relativamente independiente.
La primera capacidad sigue siendo la experiencia operacional. Nada puede reemplazar el conocimiento adquirido por quienes han tenido que tomar decisiones reales bajo presión.
La segunda capacidad es la tutoría deliberada (mentoring). Las organizaciones más efectivas nunca han dejado la transmisión del conocimiento al azar; han creado mecanismos para que la experiencia de una generación fortalezca deliberadamente a la siguiente.
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| “Los submarinos HDW Clase 209/1200 (en la imagen se muestra el centro de información de combate) fueron modernizadas, además de nuevos hidrófonos, aparatos de procesamiento de señales, un nuevo sonar y equipos de comunicaciones, con el nuevo sistema de control de tiro Sepa Mk3, la mayoría de los cuales han sido desarrollados en el país.” |
El objetivo es reducir la pérdida de conocimiento operacional.
La tercera capacidad es la simulación avanzada orientada a la toma de decisiones. Durante muchos años, los simuladores se orientaron principalmente hacia el aprendizaje de procedimientos. Hoy, poseen el potencial de convertirse en verdaderos laboratorios de toma de decisiones; escenarios complejos, situaciones ambiguas, análisis posteriores estructurados (debriefs) y análisis comparativos permiten desarrollar el razonamiento mucho más allá de la simple ejecución técnica.
La cuarta capacidad corresponde a las tecnologías digitales y a la AI. En el ámbito del desarrollo del juicio operacional, su mayor potencial no reside en la automatización de procesos o la sustitución de funciones humanas, sino en enriquecer el entrenamiento, generar escenarios dinámicos, identificar patrones de decisión, adaptar el aprendizaje al nivel de cada participante y transformar cada ejercicio en una fuente mucho más rica de conocimiento organizacional.
Ninguna de estas capacidades resolverá el desafío por sí sola. Su verdadero potencial aparece cuando actúan de manera integrada.
Respondiendo a las objeciones más frecuentes
Algunas voces argumentarán que las armadas ya poseen suficientes sistemas de entrenamiento y mentoría. Otros señalarán con razón que ningún simulador igualará la presión real del combate, y no faltarán quienes teman que este enfoque pueda conducir a más burocracia o a una subcontratación inapropiada del entrenamiento. Ninguna de estas objeciones es menor. El entrenamiento tradicional sigue siendo el núcleo insustituible.
La simulación no busca reemplazar la experiencia real, sino multiplicar el valor formativo de cada experiencia disponible, y el papel de la industria no es asumir la responsabilidad de formar comandantes, sino contribuir a crear las condiciones tecnológicas, metodológicas y de conocimiento que permitan a las armadas hacerlo de manera más efectiva. El objetivo no es agregar "capas administrativas", sino reducir la pérdida de conocimiento operacional que ocurre con cada relevo generacional. Es importante considerar que cada año de retraso en el desarrollo del juicio operacional también representa un retraso en la obtención del máximo retorno de las inversiones que, en muchos programas de submarinos, superan varios miles de millones de dólares.
La industria como acelerador de capacidades
Esta evolución también modifica el papel tradicional de la industria naval. Durante décadas, el éxito de un programa de construcción se evaluó principalmente por la calidad técnica de la plataforma entregada. Ese criterio seguirá siendo indispensable, pero ya no es suficiente.
El verdadero valor de un submarino no termina cuando sale del astillero. Comienza cuando su tripulación logra utilizarlo al nivel de competencia para el que fue concebido. Desde esta perspectiva, la industria deja de ser únicamente un proveedor de tecnología. Puede convertirse en un acelerador del desarrollo de capacidades. No sustituyendo la responsabilidad de las armadas en la formación de sus comandantes, sino contribuyendo a crear un ecosistema donde la experiencia operacional, el conocimiento técnico, la simulación avanzada y las herramientas digitales funcionen de manera integrada.
La transferencia de tecnología seguirá siendo un componente esencial de los principales programas navales. Pero tal vez haya llegado el momento de ampliar ese concepto: la verdadera transferencia de capacidades no concluye cuando una plataforma cambia de bandera. Comienza cuando quienes la operan desarrollan el juicio necesario para explotar plenamente todo su potencial.
Una responsabilidad compartida
Este desafío trasciende el ámbito de las armadas; también involucra a la industria, el mundo académico, los centros de entrenamiento y a aquellos que, después de toda una carrera profesional, continúan representando una fuente extraordinaria de conocimiento operacional. Durante muchos años, cada uno de estos actores evolucionó de manera relativamente independiente: los fabricantes desarrollaron plataformas, las armadas desarrollaron doctrinas, las escuelas formaron oficiales y los comandantes acumularon experiencia. Ahora, comienza a tomar forma un escenario diferente: la creciente complejidad de las capacidades de los submarinos significa que el verdadero valor ya no reside únicamente en la excelencia individual de cada actor. Comienza a residir en la capacidad del conjunto para aprender, compartir conocimientos y evolucionar de manera integrada.
Quizás el próximo salto cualitativo en las capacidades navales no provenga exclusivamente de un nuevo sistema de combate o de una nueva generación de sensores. Quizás provenga de nuestra capacidad para conectar de manera más inteligente a quienes diseñan, construyen, mantienen y operan esas plataformas. En otras palabras, de convertir el conocimiento disperso en una ventaja estratégica compartida.
La verdadera superioridad naval nunca será únicamente una cuestión de acero, sensores o software. Será, por encima de todo, una cuestión de juicio.
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Los submarinos peruanos participan regularmente en ejercicios multinacionales centrados en submarinos, como SUBDIEX (una iniciativa de la Armada de EE. UU. para submarinos diésel-eléctricos iniciada en 2008), el ejercicio bilateral SIFOREX (un ejercicio de dos semanas con una fuerza operativa de la Armada de EE. UU.) frente a las costas del Perú, y los ejercicios multinacionales UNITAS y PANAMAX. El reto consiste en desplegar los submarinos con la mayor frecuencia posible para mantener un alto nivel de entrenamiento y preparación operativa. En la imagen se muestra el submarino BAP "Islay" (SS 35), de la clase HDW 209/1100. |
Autor(es): Percy Isaac Suárez Cáceres Año: 2026 NAVAL FORCE VI/2026
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